Cómo fortalecer el compromiso y desarrollar el talento de las personas

Jeroen van Zoggel

Los estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio y la Escuela de Michigan al finalizar la Segunda Guerra Mundial fueron de las primeras investigaciones formales sobre el liderazgo. Desde entonces han pasado muchos años que se estudia e investiga el tema, y se han creado infinidad de modelos, teorías y opiniones acerca del mismo. Tal vez usted se sienta abrumado ante la incesante avalancha de libros, conferencias y estudios de liderazgo, y no sepa por dónde empezar.

Durante mucho tiempo, hablar de liderazgo y de líderes era lo mismo. Se ve reflejado en la gran cantidad de publicaciones que se han centrado en la observación de personas famosas reconocidas como líderes. En el plano político-social tal vez le vienen a la mente nombres como Nelson Mandela, Michael Gorbachov, Martin Luther King o Mahatma Gandhi. Y para muchos Barack Obama, antes de jurar el cargo como nuevo presidente de EE UU, ya formaba parte de este grupo electo. En el mundo empresarial quizá usted piensa en personas como Jack Welch, expresidente de General Electric o Steve Jobs de Apple. Observar a estas y otras personas conocidas nos resulta atractivo en gran medida por el afán del ser humano de identificarse con gente famosa e influyente. No obstante, compararse con destacados líderes del mundo empresarial y político-social podría confundirnos. Podríamos llegar a pensar que el liderazgo es algo elitista, fuera del alcance de la mayoría de nosotros. Y también nos induciría a concluir que para que las cosas funcionaran mejor, bastaría con tener un líder fuerte que nos guiase. En la sociedad actual en que vivimos, ambos paradigmas han quedado obsoletos. Las empresas que triunfen en el futuro serán aquellas que den prioridad al desarrollo de cualidades de liderazgo a todos los niveles de su plantilla.

Existe liderazgo cuando hay seguidores. En los tiempos que corren no hay que confundir seguidores con subordinados. Para alinear personas con un propósito compartido cada vez es menos importante la posición (jerárquica) que uno ocupa. En el contexto actual el éxito directivo depende más de los colaboradores que al revés. La competencia se ha globalizado, hay cada vez más empresas y personas que pueden hacer lo mismo que nosotros. Sobrevivir en un entorno marcado por profundas transformaciones depende de tres factores: rapidez, adaptabilidad e innovación. Por esta razón las viejas estructuras piramidales han desaparecido. En su lugar vemos gente trabajando por proyectos, en equipos multidisciplinares o en entornos virtuales. Menos niveles jerárquicos implica más responsabilidad para todos. Los líderes que triunfen en el futuro sabrán rodearse de personas que no se escondan, y las prepararán concienzudamente para tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad por los efectos de sus propias decisiones. Impregnar la cultura organizacional de un mayor sentido de responsabilidad requiere una verdadera descentralización en la toma de decisiones. El paradigma del líder fuerte ha muerto, estamos en la era de la interdependencia y la colaboración de masas. Más que nunca la capacidad y la voluntad de tomar decisiones importantes han de ser compartidas. Por consiguiente, la clave está en lograr unas condiciones de trabajo que estimulen la colaboración, la flexibilidad, la apertura mental y el aprendizaje.

La esencia del liderazgo es la capacidad de ganarse la confianza de otras personas sin recurrir al uso del poder coercitivo. Implica el desarrollo de sutiles procesos de influencia, con el fin de solicitar y obtener la cooperación voluntaria de otras personas. El elemento catalizador de este proceso de influencia es la confianza. Cuando tenemos confianza, estamos dispuestos a comprometernos. Y que una persona se comprometa, es decir, que se ponga voluntariamente al servicio de las ideas de otra persona, depende básicamente de tres preguntas que cada uno se hace a sí mismo relacionadas con la confianza. Si queremos obtener el compromiso de los demás con nosotros y con nuestras ideas, cada una de las siguientes preguntas tiene que contestarse de forma afirmativa:
   

1. ¿El líder es digno de confianza?
2. ¿Confío en mis propias capacidades para enfrentarme con éxito a las expectativas que esta persona deposita en mi?
3. ¿Cuántas posibilidades reales voy a tener para demostrar lo que sé y contribuir activamente a un proyecto atractivo?

Estas tres preguntas reflejan tres expectativas que tenemos que satisfacer si queremos lograr el compromiso de otras personas para colaborar con nosotros con la máxima lealtad. Analicemos cada expectativa con más detalle.

1ª expectativa: ¿El líder es digno de confianza?

Cualquier intento de desarrollar procesos de liderazgo se basa en el grado de confiabilidad del líder desde la perspectiva de los seguidores. Sencillamente, sin confianza no hay liderazgo. Nuestra capacidad de inspirar confianza depende de muchos factores, pero hay cuatro cualidades que destacan especialmente: Conciencia (de uno mismo), Bondad, Convicción y Competencia.

Conciencia de uno mismo
Para empezar, las personas que reconocemos como líderes tienen una buena imagen de sí mismos. Saben cuáles son sus puntos fuertes y débiles y son capaces de utilizar las propias vivencias para fortalecer su equilibrio mental y emocional. Hacen en todo momento una valoración ajustada de sus posibilidades y sus limitaciones. Son también auténticas, no intentan fingir ser otra persona de la que son. También tienen la capacidad de reconocer sus propios errores y reírse de vez en cuando de sí mismos con sutiles toques de humor. Son personas accesibles, muy receptivas al feedback. Mostrarse accesible y receptivo no es tarea fácil, y aún menos si usted pertenece a la generación de directivos que ha crecido con otros valores como el control tradicional o el respeto hacia la autoridad. La puesta en práctica de algunas de las siguientes recomendaciones puede ayudar a que le vean más accesible: cuando usted conversa con otras personas, intente acostumbrarse a hacer preguntas abiertas y frene su ímpetu por responder. Adopte una postura de humildad y autocrítica. Admita sus errores y atrévase a aplicar de vez en cuando el humor sarcástico hacia sí mismo. Los demás le verán más humano. Intente también observar a los demás cuando interactúan con usted. Pida feedback sobre los efectos de su comportamiento y sus decisiones. Y si no está seguro de entenderlo, solicite más detalles. Después, agradezca a la otra persona su sinceridad e intente satisfacer la expectativa generada poniéndolo en práctica. Es recomendable pasear por la empresa. Salga de su despacho, entable conversaciones de pasillo y deje hablar a los demás en estas charlas informales. Y sobre todo, recuerde que nadie es infalible. Manténgase tolerante hacia errores de su gente, incluso cuando cuesten dinero.

Bondad
El segundo factor hace referencia a nuestras intenciones. No queremos comprometernos con personas cuando desconfiamos de su buena voluntad. Necesitamos sentir que se nos ofrece algo con un beneficio común y que no sirva sólo a los intereses de unos pocos elegidos. Simplemente, hablar de liderazgo es hablar de servir con generosidad. En los actuales tiempos de crisis, los directivos que cobran un bonus cuantioso y a la vez despiden a miles de personas de su organización, sólo provocan una brecha de confianza. En definitiva, solo nos vamos a comprometer con personas si percibimos que ellas se comprometen con nosotros. Todos estamos expuestos a muchas tentaciones para sacrificar nuestros estándares éticos. Además, las normas y valores de unos pueden ser opuestos a los de otros. Por esta razón, a la hora de tomar decisiones tenemos que tener presente el impacto que pueden tener en los valores y percepciones de los distintos grupos de interés que se relacionan con nosotros. Antes de tomar una decisión importante, hágase tres preguntas: ¿Cuáles son las personas que se verán afectadas por la decisión, directa o indirectamente? Si estuviera en el lugar del otro, ¿qué pensaría yo de esta decisión? Y si la decisión saliera públicamente a la luz, ¿en qué medida tendría la conciencia tranquila?

 

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 Convicción

No bastan las buenas intenciones; se tiene que ofrecer un proyecto, comunicar con optimismo y claridad y a todos los niveles una visión de futuro que inspire e ilusione a todos. Lo que mantiene unido a un conjunto de personas es identificarse con un proyecto que genere entusiasmo y pasión. La mejor visión perdería valor si no se comparte con franqueza y positivismo a todos los niveles. Napoleón lo resumió perfectamente: “Los líderes son proveedores de esperanza”. La mayoría de personas a quienes atribuimos cualidades de liderazgo, son buenos comunicadores. Hablar con claridad y entusiasmo implica que uno ha de saber a dónde va. Los líderes eficaces centran todo su empeño en definir y hacer realidad un proyecto empresarial atractivo, y son los primeros en comprometerse con él, demostrando valentía en la toma de decisiones y tenacidad para lograr sus ideales. Son personas seguras de sí mismas, con una confianza inquebrantable en sus propias ideas. La convicción conduce a la congruencia; si creemos de verdad en lo que vendemos verbalmente, entonces es más probable que nuestras palabras y nuestros actos transmitan el mismo mensaje. Ejercer este papel requiere habilidades conceptuales, de imaginación y de comunicación, además de la valentía de desafiar el status quo. Evite llevar la convicción a su extremo, porque podría convertirse en arrogancia. Es cuando nos volvemos insensibles a las señales que otros nos intentan transmitir. Acostúmbrese a pedir la opinión sobre sus planes y acciones, y no sólo a sus amigos o personas de su círculo más íntimo. Cuestione sus creencias y paradigmas, y deje que le asesoren.

Competencia

La conciencia de uno mismo, la bondad y la convicción son importantes pero falta un cuarto elemento: la competencia. Confiamos más en personas equilibradas y auténticas, con buenas intenciones, con una visión clara y convencidos de los ideales que quieren hacer realidad. Ahora bien, la propia trayectoria profesional y personal de los líderes también juega un papel importante. El famoso eslogan “Yes we can” en la campaña electoral de Barack Obama no hubiera tenido el mismo impacto si hubiera sido blanco y crecido cómodamente en una familia estable de clase alta. Confiamos más en las recomendaciones de alguien con un destacado historial profesional. Por tanto, no se trata de su formación, sino de sus logros y el crecimiento personal y profesional que ha sabido realizar. Por esta razón, hemos de seguir aprendiendo y creciendo si queremos aspirar a que nos consideren como una persona con cualidades de liderazgo. Las constantes transformaciones de nuestra sociedad hacen que lo que hemos aprendido en el pasado tal vez ya no sirva para abordar los problemas del presente y el futuro. Por último, cabe recordar que se necesitan los cuatro elementos para desarrollar un liderazgo equilibrado. Un bajo nivel en sólo uno de estos factores puede tener consecuencias catastróficas. Las quiebras de Enron, Worldcom o los más recientes escándalos financieros demuestran a qué puede llevar un exceso de convicción y una sobre-estimación de las propias capacidades en combinación con bajos niveles de autoconciencia e intenciones egocéntricas.

2ª expectativa: ¿Confío en mis propias capacidades?

Los líderes exitosos saben que cada vez es menos probable que tengan las respuestas adecuadas para todos los problemas a resolver. Tienen claro que su propia continuidad depende fundamentalmente de la capacidad para desarrollar y aprovechar todo el potencial de los demás para enfrentarse con éxito a los múltiples retos que su empresa, área o unidad tenga que superar. Podríamos resumirlo así: uno es mejor líder en función de su capacidad de distribuir este liderazgo sobre un mayor número de personas a su alrededor.

Ahora bien, pocas personas querrán compartir esta responsabilidad con usted si no confían en sus propias capacidades y talentos. Nos comprometemos más fácilmente con alguien si sentimos que no le vamos a defraudar. Si tiene responsabilidad formal sobre otras personas, deténgase unos instantes y piense en los miembros de su equipo. ¿En qué medida le gusta rodearse de los mejores? ¿Cuáles son las cualidades más destacables de cada uno? ¿Hasta qué punto usted logra apelar a estas cualidades dentro del proyecto? ¿Qué es lo que usted verdaderamente valora de cada uno de ellos? ¿Y cómo se lo hace saber? ¿Qué ha hecho durante los últimos seis meses para potenciar las cualidades y talentos de su gente?

Si usted quiere realizar sus sueños, debe tener la osadía de rodearse del mejor talento que pueda encontrar, e invertir activamente en su desarrollo permanente. No se trata tanto de formar a los demás (cada vez es más habitual liderar a profesionales altamente cualificados, auténticos expertos en su campo), sino de orientar y acompañarles en el desempeño a través del feedback y el coaching. Si usted admite que no puede abarcarlo todo, y que no tiene todas las respuestas, entonces necesita lograr que su gente reflexione sobre lo que hace. Por esta razón, en sus conversaciones, acostúmbrese a escuchar, a hacer buenas preguntas, que anime a la otra persona a cuestionar sus paradigmas y modelos mentales. Estudios relacionados con los efectos de la incorporación de los jóvenes nacidos a partir de 1980 en el mercado laboral (la llamada generación “Y”) demuestran que éstos no esperan garantías de empleo, pero sí una evaluación honesta y constante de su progreso. Los líderes eficaces acompañan y reconfortan a las personas en sus esfuerzos para alcanzar buenos resultados. Invierten energía en reforzar la autoestima a través del feedback. Cuidado: no se trata sólo del feedback de mejora. Los que se dedican a la formación y al coaching de los directivos comprueban una y otra vez que muchos no poseen el hábito del feedback positivo. Basta con observar lo que ocurre en un curso cuando se propone a un grupo de directivos un ejercicio práctico y sencillo de dar feedback positivo. Algunos empiezan a moverse con cierto nerviosismo en su silla, y otros incluso empiezan a sentirse muy incómodos. Todo esto refleja la falta de práctica de un hábito importante para generar un clima de trabajo positivo.

3ª expectativa: ¿Qué posibilidades tendré para demostrar mi talento?

Los líderes necesitan inspirar confianza y reforzar la autoestima de las personas. Pero no es suficiente para promover el compromiso; las personas también necesitan sentirse útiles y valoradas. En la introducción se comentó que competir en la era de la globalización exige que la preparación y la ejecución de las decisiones se compartan entre un creciente número de personas. No sólo es una necesidad desde el punto de vista empresarial; los retos a que se enfrenta el mundo son cada vez más complejos: desnutrición, guerras, terrorismo, cambio climático, escasez de recursos energéticos tradicionales, etc. Las repetitivas manifestaciones en víspera de las diferentes cumbres de los líderes políticos dan fe de un nuevo valor que la sociedad reclama a gritos: que se cuente con la gente.

Los directivos y los profesionales de recursos humanos tienen la tarea de hacer la cultura de su organización más flexible, colaborativa y igualitaria, acorde con la aparición de nuevos valores sociales. A todas las personas se les debe ofrecer posibilidades concretas para que aporten sus ideas, conocimientos y experiencias. El principio de la responsabilidad significa crear las condiciones para que los colaboradores se sientan copropietarios del proyecto empresarial: darles amplias posibilidades para tomar la iniciativa, resolver problemas, utilizar su potencial para enfrentarse a retos y dificultades, y participar activamente en las decisiones importantes. En resumen, antes de “entregar su alma” a un proyecto, la persona se pregunta si verdaderamente se cuenta con ella.

Ser competitivo pasa por desarrollar procesos de toma de decisiones participativas, invertir en procesos de delegación, estimular el trabajo en equipo, eliminar la burocracia y promover la innovación. Ya comentamos que una característica básica de los líderes de futuro es su accesibilidad, lo que les permite nutrirse de las ideas y el talento de otros. En la mayoría de los negocios, los valores de la creatividad y la cooperación son imprescindibles para alcanzar el éxito. Usted tiene que seguir buscando fórmulas para compartir responsabilidades y fomentar la autonomía a todos los niveles, con el fin de reforzar el compromiso y aprovechar el talento de su gente en beneficio del proyecto común, y poder retener a los mejores.

En conclusión, el liderazgo no es algo selecto, reservado para unos pocos elegidos con un don especial. Con esfuerzo y dedicación todos podemos convertirnos en mejores líderes. Mejorar la calidad de nuestro liderazgo depende de nuestra voluntad de entrenarnos en aquellas prácticas que nos ayudan a inspirar confianza, fortalecer la auto-estima de nuestros seguidores y crear espacios para que todos puedan aportar lo mejor de sí mismos.

Autor: Trainning
http://www.tdd-online.com/noticia/726/